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                    《2022年中國酒店業數字化轉型趨勢報告——速贏制勝》解讀
                    時間:2022-02-25 16:48:16瀏覽次數:

                    雖歷經疫情洗禮,但中國酒店業依然在數字化浪潮中奮勇前行。

                      相比于《2021年中國酒店業數字化轉型趨勢報告》(點擊下載)的結論,我們在今年更多看到了一份確定性。酒店企業開始尋求更務實的指標來衡量數字化投入產出,實現以點連線,以線帶面的整體戰略落地。

                      2021年,中國酒店業的云化進程加速、傳統企業級技術架構面臨顛覆、數據安全重要性加碼、單體酒店不斷嘗試場景+技術的微創新、數字化線上滲透率不斷加劇……

                      整個酒店行業在不斷嘗試中,將長遠數字化戰略與速贏策略進行了更有效的結合,也找到符合企業自身業務發展需要的數字化切入點,實現了技術和業務地加速融合。

                      《2022年中國酒店業數字化轉型趨勢報告》也以此為切入點,對中國酒店業數字化轉型的趨勢進行了復盤、剖析及趨勢預測。

                      本年度報告共收集了379份有效問卷,同時融合了9位數字化專家訪談內容。報告受訪者中有55.4%來自于酒店管理集團,其中高端以上酒店類型占比達60%。

                      報告在去年內容的基礎上,進一步豐富了中國酒店業數字化發展的歷程與轉型路徑分析,行業技術投資環境等內容。因此,無論深度還是廣度,都比去年更進一步。

                      此外,《2022年中國酒店業數字化轉型報告》也得到了中國旅游飯店協會的大力支持,與石基信息一起作為主要發布方,聯合浩華管理顧問公司、環球旅訊共同發布。

                      在近日的公開課上,石基信息市場部總經理何雯重磅發布了此次報告,并將其關鍵亮點與趨勢分析進行了分享,以下內容為萬字解讀稿的總結。

                      Part 01

                      中國酒店業數字化仍處紅利期

                      但需理性看待

                      回顧全球技術發展史,我們會發現當下企業對數字化的重視,與2003年“IT崇拜時代”有很多相似之處。

                      美國著名科技領域作家,《哈佛商業評論》前執行主編Nicholas Carr曾在2003年5月發布過一篇題為《IT Doesn’t Matter》的文章,作者的觀點是當IT正在變成大眾化商品,變得越來越容易獲得的時候,它便不再提供競爭優勢。

                      通過這篇文章,我們可以看到,IT技術是如何從80年代初被管理者所輕視且被認為只是基層員工使用的工具,而在2003年成為備受全球CEO重視的頭號戰略資源之一。

                      在《2021年中國酒店業數字化轉型報告》中,我們提出數字化已經上升為行業戰略且疫情加速了酒旅企業在數字化方面的投入。

                      2022年的調查結果進一步顯示,行業將繼續追加在技術方面的投資。其中,16.1%的受訪者預計2022年在技術方面的投入預算增幅在5%-9%之間,更有超過14%的受訪者預計增幅達到10%以上。這說明中國酒店業對技術應用的重視程度在進一步加深,國內酒店業對IT投資的熱情依舊。

                      而反觀Nicholas Carr在文章中所描述的這段發展歷程,也將有助于我們以更加理性的方式來看待數字化的意義和價值。

                      我們看到,從1965年到90年代末,隨著IT力量的增強和普遍應用,IT投資比例也經歷了飛速的發展,從5%一路飆升至50%。而從80年代初個人電腦普及到2003年的IT紅利開始減退,這一轉變歷時20年的時間,而這20年,也正是IT技術的紅利期,就如同我們現在所處的數字化紅利時代一樣。

                      很多時候,我們認為數字化之所以成為今天的戰略性要素,是因為越來越多的人開始使用新技術,是因為市場需要、消費者需要。

                      其實并不是。

                      很多人都不知道,除了提出“IT doesn’t matter” 的論調,Nicholas Carr還在文章中提出了另一個重要的觀點。

                      即IT戰略價值的增加或者說使一項資源真正成為戰略性要素并成為持續競爭優勢的基礎不是普遍存在,而是稀缺性。對新技術的應用更有洞見的公司才能夠獲得競爭優勢。

                      也就說,技術雖然普遍存在,但真正能將技術發揮出極致價值的公司和企業并不多。

                      這也將成為未來企業參與競爭的護城河。

                      因此,中國酒店業數字化轉型的當下,“落地”才是關鍵。這考驗的是轉型之路上,誰能夠最快洞察業務數字化的需求,誰能最快調動各方資源,誰能夠在各方利益之間找到新平衡點的能力。

                      從行業、企業和技術三個方面來說。中國酒店業已經從2018年到2020年的覺醒迷茫期,進入數字化探索期。行業技術已經相對成熟,正處于技術+業務場景應用的紅利期。

                      而酒旅企業也正在從數字化技術的“早期采用者”向“早期大眾”過渡,越來越多的技術將成為行業的新標配。

                      總結一下,中國酒店業數字化仍處紅利期,但需隨著時代的發展理性看待。營銷技術、對客技術、員工技術發展所處的階段不同,這也需要企業能夠制定符合自身發展階段和發展目標的數字化策略,并且打造合理的路徑圖,才能推動戰略落地。

                      Part 02

                      中國酒店業數字化轉型路徑:

                      從1到100, 不是從0到1

                      《談數據》自媒體主理人石秀峰在去年發表的《企業數字化轉型:數字化成熟度評估模型》一文中指出,數字化轉型是一個過程,場景從簡單到復雜,應用從局部到廣泛,持續優化、逐步成長。因此企業的數字化轉型不是從0到1,而是從1到100。

                      如果說,2020年行業數字化轉型依然是一項戰略,那么這兩年已經有更多的企業將這項戰略轉化為行動方案,并取得了可見的落地效果。

                      總結起來,單點實驗、小步快跑、迅速迭代、以點帶面,成為酒店業破局數字化轉型的重要路徑和方法論。

                      尤其是對于連鎖酒店管理集團來說,如何實現數字化技術在酒店層面的標準化普及和應用,更是標志著數字化技術是否真的發揮出了應有價值以及數字化投入是否物有所值。

                      就如同萬達酒店管理集團市場營銷中心總經理王鑫在訪談中所提到的?!靶录夹g的適用性和規?;m用挑戰很大。本質上我們不僅需要解決用的問題,還要解決用的好的問題?!?/span>

                      相比去年酒店運營者深受“數字化投入產出無法量化”的困擾,今年,有更多的企業對數字化投入的態度發生了轉變,認為必須要向數字化投入要“ROI”。這說明中國酒店業數字化轉型正在變得更加務實。

                      以萬達酒店管理集團為例,2021年萬達推出了自研的微信小程序訂房平臺、微信商城、積分商城和其他營銷工具,并為集團市場營銷部門單獨配備了IT開發人員以支持營銷系統運維和迭代,僅1年的時間就實現了微信直銷平臺預訂收入達2億人民幣。

                      然而推動訂房小程序的落地并不是一帆風順的。

                      集團在2021年舉辦了數百場的培訓,教會酒店掌握預訂后臺操作技能,培養酒店數字營銷能力、就項目目標統一內部共識,選定試點酒店打樣樹標桿,調動酒店使用直銷平臺的熱情與動力、才最終取得了數字上的突破,技術投入也這正是在這一刻證明了自身的價值。

                      同時,尤其是在項目落地的早期階段,集團作為系統提供方和酒店作為使用方之間一定要形成良好且快速的反饋機制。酒店在系統使用過程中遇到的任何問題,都需要第一時間得到解決,形成正反饋,才能讓數字化項目更快贏得多方的認可,從而順利落地。

                      希爾頓歡朋酒店集團的智慧前臺項目的順利落地,也遵循了同樣的邏輯。

                      自2021年4月落地智慧前臺迄今,集團已經完成了90家門店的切換,預計今年年中會基本完成所有門店的切換工作。未來,智慧前臺系統也將成為希爾頓歡朋旗下新開業門店的標配。在智慧前臺項目的加持下,酒店自助機訂單處理率平均達到了90%,每年為每家酒店平均減少了15萬以上的人力成本。

                      這主要得益于項目負責人對酒店運營流程痛點和需求的深入洞察。比如,在起初自助機在酒店并沒有得到充分的利用,觀察和了解發現主要的原因在于客人使用自助機的過程中一旦出現問題,就會帶著情緒找到前臺的員工,這導致前臺員工不愿意引導客人使用自助機。

                      發現了這一問題后,集團立刻著手對前臺工作流程進行了調整??腿嗽谑褂米灾鷻C過程中最常見的問題,就是查找不到訂單。

                      為了能夠讓訂單更為標準化,自助機使用體驗更加順暢,希爾頓歡朋打破了前臺員工不論職位高低,都去做check in/out工作的模式和固定流程,對前臺部門的員工職責進行了重新劃分,對流程進行了重新梳理,將對客服務劃分為住前、中、后三個階段。

                      主管職責調整:負責入住前業務。

                      主管溝通能力更強,他們需要在客人入住前致電客人,確認預訂信息。一方面這確保了自助機訂單及時同步和標準化,另一方面也提升了賓客體驗。

                      前臺普通員工:負責入住中業務,主要是客人的迎接招待。

                      而住后的發票、夜審的業務則可以由主管和前臺員工排班輪流完成。

                      經過這一系列調整,即便是新開業酒店,自助機使用率也能夠在短短幾個月之內實現快速提升。

                      通過本次調查結果,我們也可以看到今年行業運營者對數字化技術的期待更加務實,以降本增效為出發點,尋求可衡量的效果體現。

                      58.6%的受訪者期待通過數字化手段獲取新客戶&增加預訂、55.9%則希望降低運營成本&提高效率、還有52%希望實現利潤提升, 這也是酒店運營者希望通過數字化手段期待達到的三大目標。

                      總的來說,數字化轉型需要從“小處入手”才能見實效,從而通過不斷累積的速贏增強內部對數字化改革的信心。如果一上來就期待實現“顛覆式創新”,往往會陷入落地難的境地,導致項目失焦,成為空中樓閣。石秀峰老師也梳理了企業數字化轉型路線圖的九個關鍵環節。

                      對于酒店運營者來說,數字化轉型項目要成功落地,就必須基于場景落地、打造速贏策略、多方協同、取得共識,小處入手、試點先行。

                      Part 03

                      三分技術

                      七分組織

                      原中國人民大學商學院院長毛基業教授曾提出: 數字化轉型本質上是人的轉型,三分技術,七分組織。毫無疑問,數字化轉型所帶來的也將是一場利益重新分配的革命,如果各相關利益方不能達成共識,無法充分認知到數字化對各方利益帶來的好處,成功的數字化轉型就無從談起。

                      根據今年的調查,企業能夠成功落地數字化轉型戰略的三大關鍵要素分別是:專業數字化人才和專職轉型小組(48.5%)、一把手負責(48%)和人才培養&加強數字化相關能力建設與培訓(43.8%)。

                      前三大要素基本都與人有關。

                      數字化變革對管理者提出了新的要求。變革要求管理者能夠做敏捷變化的領導者,有目的地的改變者,公司愿景的瞭望者,冒險者和實驗者,以及合作共贏的聯通者。管理者還需要能夠建立更加扁平的組織架構和效率為先的企業文化,以適應數字化時代對于敏捷性的要求。

                      數字化變革對IT負責人也提出了新的要求。

                      根據Gartner的報告,只有23%的CIO被CEO視為值得信賴的盟友。原因是,“他們花費了太多時間來維護技術,而不了解客戶的需求或業務需要如何發展…”

                      數字化轉型背景下的IT部門需要是望遠鏡。要能看到公司未來的發展方向,以終為始;IT部門需要是放大鏡。優化數據資產,幫助企業創造價值;IT部門也需要是顯微鏡,洞察企業的增長機會和可能的風險等。同時,企業內數字化轉型負責人更要能夠兼備技術和業務專業知識,主動打通部門之間的壁壘,建立良性反饋和溝通機制。

                      數字化變革同樣對組織提出了新的要求。

                      以中旅酒店集團為例。2019年,中旅集團正式將數字化轉型上升為公司戰略(點擊查看詳情)。中旅酒店集團首先就進行了組織架構的調整,將原來只服務于市場部需求的IT部門獨立出來,重新定位,以響應組織內部包括黨群、審計部、紀檢監察等各個部門的需求。IT部門由原來的需求接收方,變成了需求主導方。

                      在IT部門轉型落地過程中,中旅酒店集團還在技術人員具體角色與職能上進一步進化,以使這個嶄新的部門能夠適應整個集團的數字化進程。

                      首先,IT部門不再是一個純技術部門,而是將技術與業務進行深度結合。整個技術團隊由最初的4個人發展到現在的11個人,分工和角色都發生了變化。比如,增加了產品經理的職位,這一角色需要對酒店運營管理有深度的理解,從而將業務部門的需求轉換為技術語言,去與第三方資源或集團內部IT溝通,從而實現技術上的把關與落地。IT部門還設置了項目經理、項目總監的崗位,起到了推進與監管數字化項目,實現部門間協同的職能。

                      此外,為了更好應對國內瞬息萬變的數字營銷市場和環境變化,雅高去年也獨立了大中華區,并著手在中國成立數字工廠,打造國內IT團隊,以快速響應國內營銷業務需求,這將有效改善以往海外技術團隊與國內業務團隊跨國界溝通帶來的效率問題,在中國落實并推廣以微信為私域流量池的多渠道獲客體系。

                      Part 04

                      私域為王

                      在這一次的訪談中,我們明顯感受到,大家對私域流量池的運營在進一步加深。

                      私域流量池建立后能夠反復免費且主動觸達用戶的性質,讓企業為此趨之若鶩。

                      就如同劉潤老師提到的,私域流量就像井水,打井很貴,但用水免費。企業的獲客成本正在連年攀升。從2010年的37.2元達到2019年的486.7人民幣,9年上升了13倍左右。這導致企業建立私域流量的成本與公域獲客的成本逐漸趨同。

                      過去2年中,我們曾面向行業反復提出,現在已經不是流量為王的時代,而是流量與轉化并重的時代。這一點在2021年也得到更多酒店運營者的共鳴。

                      對會員質量,包括復購率/活躍度等指標的提升已經超過會員數量,成為大家新的關注點。

                      而萬達酒店管理集團也在2021年嘗試了多種方式開展針對會員的精準營銷,取得了不錯的反饋。比如特別針對核心用戶或者種子用戶推出的付費會員卡,在短短幾個月時間內售卡近10萬張,售卡收入達3000多萬。2021年萬達還推出了商務卡體系、主要是服務商務客人的會議、客房預訂。商務會員預訂達3000多萬,會議預訂收入近2億元。

                      但不得不提到的是,我們也看到行業距離Always on營銷模式之間的差距依然巨大。

                      這主要是由于Always on的模式建立在完善的用戶和營銷數據基礎之上,而大多數酒店和酒店管理集團在這方面還遠未形成閉環。

                      從今年的調查結果可以清楚的看到這一點。52.8%的受訪者所在企業無法在消費者購買旅程中進行精準的觸點營銷、45.9%無法對跨渠道營銷活動進行利潤&表現數據管理和追蹤、還有37.5%無法針對消費者隨時在線的情況對現有營銷策略的調整,這也是目前中國酒店業開展數字營銷工作所面臨的三大挑戰。

                      但另一方面,我們也恰恰認為在數字營銷領域,酒店行業依然可以在2022年持續關注以下3個場景,分別是:營銷自動化系統、數字化渠道管理和社交媒體渠道建設。

                      根據騰訊2021年第三季度財報,微信的月活躍合并賬戶為12.6億,活躍小程序的數量同比增長超40%,隨著企業微信、微信視頻等與小程序不斷打通,微信作為大多數酒店企業私域流量池的價值將被進一步放大。SCRM的價值將被進一步釋放。

                      數字化渠道管理則能夠幫助我們追蹤用戶線上行為數據,如頁面的訪問次數和人數、停留時長、預訂流程中哪個步驟跳出率比較高等,從而對轉化率等數據進行進一步的量化和分析,提升預訂收入。

                      根據此次調研,微信小程序、抖音/小紅書,和微信商城成為2022年酒店運營者會增加支出的前三大渠道,占比分別為52%, 45.4% 和 52.8%。社交媒體毫無疑問已經成為酒店人不得不關注的關鍵詞。

                      繼增長黑客之父Sean Ellis在2010年創造了增長黑客這個詞,增長圈里就有一句話叫做,Growth is good, but retention if forever。對于酒店管理集團來說,或許我們很難實現“大數據”,但深挖小數據尤其是會員數據價值、打造小閉環或許能夠成為2022年營銷數字化破局的又一關鍵。

                      Part 05

                      數據分析重要性有增無減

                      中臺成為酒店管理集團新標配

                      軍事戰略家John Boyd在研究如何打勝仗時,創建了一種換裝模型OODA,即觀察(observe),定向(orient),決策(decide)和行動(act)。他認為獲勝需要兩件事,更好地收集和分析信息,并能夠對這些信息采取快速的行動。今天,這一模型幾乎適用于所有事情。硅谷的創業者們把利用這種模式建立創業公司,稱之為有“反饋經濟”的企業。

                      “反饋經濟”和移動互聯網、云計算與大數據有關。它的特征是能把移動設備獲知的各種數據實時的傳輸到云中去,通過大數據池進行比較分析計算,反饋到你的手機終端或其他設備上,最終目的是引發某種行為的糾正。在2021年的報告中,我們也提到行業數據價值的重要性進一步凸顯。酒店管理集團的核心平臺將從CRS轉向數據平臺和業務平臺,我們的行業也正向“反饋經濟時代”邁進。

                      本次調研中,近80%的酒店都認為,數據分析將極大幫助企業獲得商業上的成功,這一數據與去年基本持平。這表明,數字化時代,數據分析將成為企業分析用戶消費行為,驅動業務發展,提高業務效能的重要抓手。

                      但同時我們也需要注意到,在用戶數據使用方面,依然有約77%的受訪酒店要么無法實現用戶數據獲取,要么由于時間、預算和能力的限制還未開始數據分析。

                      這也是酒店下一步會進行優先建設的重點。

                      2022年,有59.1%的受訪者會優先建設基于賓客數據的分析洞察,53.3%會打造基于酒店經營數據的分析,還有52%會開始優化分析收益管理數據。這也是酒店著手數據分析體系建設的前三大優先級。

                      我們也看到越來越多的酒店管理集團開啟了中臺戰略。

                      廣東旅控集團將數字共享作為其2021年集團數字化轉型工作的優先級任務。

                      去年9月與石基簽訂戰略合作協議之后,在一把手牽頭之下,三個月內就成功實現雙中臺上線,通過石基的中臺產品實現體系間的高效連接與切換,完成集團酒店板塊16家直營酒店PMS系統的替代、升級和代碼改造,歸整了酒店前臺PMS系統和餐飲POS系統,實現了數據中臺成功上線(點擊查看詳情)。

                      但同時,我們也必須要知道,平臺建立的前提是業務標準化,而平臺能夠落地則基于企業的數字化文化和土壤。平臺系統的建立將進一步改變酒店管理集團與下屬酒店之間的溝通模式和管理模式,也更加需要強化內部共識,才能發揮出平臺系統真正的價值。

                      Part 06

                      未來對客技術投資方向

                      尚美生活集團CTO兼會員與渠道中心總經理石磊說,最好的對客技術應該讓客人感覺不到技術本身的存在,技術應用不能太刻意。

                      我想這也應該成為酒店在投資對客技術時需考慮的一項準則。

                      技術服務于場景,場景因為技術的加持為用戶帶來新的體驗。

                      面對用戶消費行為模式的變化以及行業數字化發展大趨勢,中國酒店也不同程度的加大了對客技術的投入。其中,移動端對客服務(45.6%),移動端在線預定(40.6%),客房無線網絡(36.4%)占據對客技術投資優先級的前三名,這說明對酒店來講,移動端技術發展前景廣闊,并且這對于提升賓客體驗來講也極為重要。

                      同時,物聯網技術、自助機、智能語音設備、機器人服務等新技術也正在成為酒店未來選擇進行投資的對象。

                      其中物聯網技術得票率最高,在去年年底舉辦的石基數字化創新峰會上,超過94%的參會者認為物聯網將成為未來酒店的新標配。

                      比如,首旅如家打造的文殊酒店物聯網智能總控平臺(PIOS),即通過物聯網完成所有智能設備的統一管控與數據存儲,試圖構建出一種以物聯網為中心的統一管理模式,覆蓋上千家酒店。在未來的理想狀態中,依托物聯網平臺酒店基礎工作的40%將由機器完成,而人將成為機器的管控者。

                      舉個例子,比如燈光系統、制冷制熱系統,以及能耗管理系統都與智慧平臺打通,同時配置好相應的場景,那么整個園區或者酒店公區照明的時間就不再需要人去控制,這套系統能根據自然光的強度或者生物感應,自行調節與控制。人員可能只需在設備出現故障的時候才會介入。這將進一步拉升酒店人效,從而贏得競爭優勢。

                      總之,從技術投資的角度上來看,酒店判斷技術價值的核心依然在于,該項技術投資是否能夠提高用戶體驗,而所有對客技術的應用場景都是以提高、改善、滿足賓客體驗為核心來進行建設的,這也最終將成為酒店價值的一部分,成為消費者體驗過程中的必要感知。

                      Part 07

                      數字化轉型帶動第二增長曲線

                      著名經濟學家約瑟夫·熊彼特表達過這樣一個形象的比喻:無論把多少輛馬車相加,也絕不能造出一輛火車,只有從馬車跳到火車的時候,才能取得十倍速的增長。

                      當第一曲線的增長達到極限點,也就到了第二增長曲線的破局點,行業才能實現新一輪的快速增長。數字化將為行業帶來增長的新動能。也恰恰是因為中國酒店業的數字化轉型競賽還遠未達到白熱化的程度,才意味著機會的存在。

                      通過本次調研結果,我們也可以看到,依然有24%的受訪酒店認為自身在數字化技術應用方面與競爭對手持平或落后于競爭對手。

                      除了有比例較高的46.4%的受訪者認為自己在酒店運營管理和各類業務系統領先于競爭對手,認為自己在對客技術、數據分析技術等方面領先競爭對手的受訪者比例也僅有37.2%和26.1%。這說明,數字化浪潮中誰能夠在這些方面搶得先機,誰就有可能構筑起新的競爭壁壘。

                      雖然市場上流行著各種數字化轉型成熟度的評估模型,但對于酒店行業來說,數字化轉型是否進入成熟期最直接和有效的判斷標準就是技術應用是否實現了對員工、賓客和業主的三方賦能。

                      我們看到無論是尚美酒店管理集團的“四個在線化+超級系列”的數字化策略,還是希爾頓歡朋酒店集團數字賦能“區域+業務線”的雙線管控機制都是在致力于服務這三方的訴求。

                      借鑒飛書個人說明書的功能,首旅如家也在嘗試做“酒店說明書”。即與酒店經營相關和酒店生命周期相關的所有信息和數據經營者都可以在一個后臺獲取。

                      打開后臺就能很清晰地看到某家酒店的經營情況,歷屆店長、酒店總經理績效,酒店客人畫像,客源結構、核心人員,員工信息、員工與客戶的關聯情況等。也將完全實現酒店經營管理者的賦能和門店的透明化管理。

                      在全行業進入白銀時代的今天,數字化將為行業插上一雙翅膀,贏了第二次煥新和增長的機會。在這一過程中,挑戰與困難在所難免。

                      在今年的調研中,我們發現,阻礙酒店數字化轉型的前3大挑戰分別是: 過時的系統架構(46.2%)、 缺乏專門的數字化人才(45.9%)和缺乏足夠的預算 (43.0%) 。

                      調研結果基本與去年保持一致。

                      只是 “過時的系統架構”從去年的第三位一躍上升為今年的“頭號難題”。46.2%的受訪者認為,這是阻礙其數字化戰略落地的首要挑戰。應該說,賓客日益提升的對數字化體驗的要求和系統封閉性所帶來的集成難、成本高、維護難的問題,兩者之間的矛盾變得越加凸顯。

                      數據人才缺位仍是制約數字化落地的一大絆腳石。與去年一樣,數據人才的缺位依然是廣大酒店面臨的普遍痛點。45.9%的受訪者認為,“缺乏專門的數字化人才”是阻礙其數字化戰略落地的重要因素。

                      在“我們有充分的人才儲備確保達成2022年數字化轉型目標”這一問題上,73.4%的受訪者表示并沒有足夠的信心,還有80%的受訪者不太確信員工已經接受了充分的培訓確保達成數字化目標,或表示有點顧慮或者非常顧慮。這一結果與去年的調研相差不大。

                      從目前來看,酒店數字化人才的缺口主要是數字化營銷和運營崗位。對于這些人才的素質要求主要有兩個方面,一方面是酒店業數字化意識和認知的培養,一方面是構建數據能力的培養。行業越來越需要既懂IT又懂業務的多面人才。

                      數字化轉型是一場持久戰。也是一場涉及利益再分配的思維革命。

                      在分享的最后,我們概括性的用數字化轉型戰略所涉及的七個關鍵要素對本份報告做一個基本的小結。

                      /七大要素

                      1. 戰略與領導

                      2. 文化變革與宣傳

                      3. 優化流程

                      4. 團隊架構

                      5. 數據應用

                      6. 關注新技術

                      7. 衡量結果

                      這七大要素決定了數字化轉型策略的成敗。

                      在數字化轉型的變革期,我們勢必會遇到新舊模式相交、碰撞和迭代的問題,

                      因為任何一種變革,都無可避免的涉及利益和資源的重新分配,是一個打破舊平衡,在嘗試與探索中走向新平衡的過程。這也意味著我們需要保持開放的心態,通過各種渠道進行反饋信息分析,不斷調整和迭代數字化轉型路線,才能最終打贏這場持久戰。

                      最后,再一次致敬這個不確定的時代中,那些深思熟慮的冒險者,“手中有劍,眼中有光”。借由他們撬動起的“支點”,我們的行業將再向前,前進一大步。

                    轉自 石基私享家



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